我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)成功是小概率事件，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很大，人們看到的只是成功的典型，過來(lái)人應(yīng)該都明白，創(chuàng)業(yè)是九死一生的事情。沒有獨(dú)到的眼光、扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，豐富的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，包括創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)、選擇的方向、團(tuán)隊(duì)的組建、營(yíng)銷的手法、融資的節(jié)奏等，只有所有環(huán)節(jié)都‘對(duì)’了，創(chuàng)業(yè)才具備成功的可能。

失敗不一定是壞事，也沒有什么可恥的，如果創(chuàng)業(yè)者和后來(lái)者能從創(chuàng)業(yè)失敗案例中總結(jié)教訓(xùn)、獲得啟發(fā)，創(chuàng)業(yè)成功的概率就會(huì)大很多。王石看到褚時(shí)健時(shí)講了一句話：“人的高下，不是失敗和成功，而是看失敗以后的反彈力。”不要害怕失敗。人不是生來(lái)就成功的，人是為著成功、勝利來(lái)面對(duì)失敗的。從這個(gè)角度看，我門需要對(duì)創(chuàng)業(yè)失敗的原因進(jìn)行一些總結(jié)和分析。

通過調(diào)查、訪談及研究100多家失敗的創(chuàng)業(yè)公司案例以及自己切身的經(jīng)歷，總結(jié)了20條創(chuàng)業(yè)失敗的原因。其實(shí)創(chuàng)業(yè)最關(guān)鍵和核心的真的不在于資金，而在于很多我們都忽略的方面上。

沒有真正的市場(chǎng)需求

創(chuàng)業(yè)公司存在的意義或者成功的一大前提是是否能解決用戶真實(shí)存在的痛點(diǎn)和需求，但確實(shí)不少創(chuàng)業(yè)公司掉入到了偽需求陷阱。其實(shí)判斷這個(gè)需求是否真的存在的方法有很多，第一個(gè)方法就是對(duì)比一下你想要做的產(chǎn)品和沒有這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候?qū)Υ蠹业挠绊懹卸啻螅热鐪p肥午餐，在沒有減肥午餐的時(shí)候大家每天也是吃的開開心心的，減肥午餐只是對(duì)白領(lǐng)對(duì)了一種選擇，而不是說你的產(chǎn)品出來(lái)之后，所有人都必須選擇這個(gè)套餐的動(dòng)力。但是對(duì)于ERP企業(yè)管理軟件就不一樣了，他確實(shí)能夠?qū)崒?shí)在在帶來(lái)辦公和管理上的效率大幅度提升，所以他的出現(xiàn)解決了企業(yè)管理的痛點(diǎn)。

最后沒錢繼續(xù)往里投了

其實(shí)這個(gè)問題很關(guān)鍵，沒有錢就相當(dāng)于這個(gè)公司沒有彈藥和補(bǔ)給，沒法打仗。創(chuàng)業(yè)一開始的種子資金團(tuán)隊(duì)自己會(huì)出一部分，但是如果想做大，這點(diǎn)錢肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，就要借助資本的力量。創(chuàng)業(yè)公司一開始拿不到錢會(huì)死，拿了一部分錢后沒拿到下一輪也會(huì)死，拿了投資卻不能科學(xué)規(guī)劃、精打細(xì)算地用，也會(huì)讓自己很快缺錢而死，很多項(xiàng)目都會(huì)至少給自己的項(xiàng)目預(yù)留1年以上的資金，用于尋找下一輪。這里面一定要區(qū)別核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和員工，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，員工不會(huì)和老板一樣去思考問題。

核心管理團(tuán)隊(duì)出問題

其實(shí)這個(gè)是比較核心的問題，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建上本來(lái)就很不容易，有一個(gè)“415”原則，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最初的人，不要超過四個(gè)，最好是三個(gè)。因?yàn)槌^四個(gè)以后一定會(huì)形成幫派?！?”是指必須1股獨(dú)大，一個(gè)人說了算。四個(gè)人平均分布話語(yǔ)權(quán)，公司就像一個(gè)汽車的四個(gè)引擎，分別朝4個(gè)方向走，車還能走動(dòng)嗎?這個(gè)大一定是超過50%，另外三個(gè)人不超過50%?！?”代表的是凝聚力，團(tuán)隊(duì)彼此之間誰(shuí)都離不開誰(shuí)，離開了以后，自己的價(jià)值都會(huì)減少。比如五個(gè)人在一起，是一個(gè)成熟效應(yīng)，是5乘5而不是5加5。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不光要團(tuán)結(jié)，還需要有足夠的動(dòng)力、專業(yè)技能和共同的愿景，每一個(gè)地方出現(xiàn)了短板都會(huì)成為項(xiàng)目的短板。

被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超干掉

有很多人說，要用99%的時(shí)間研究自己，1%的時(shí)間來(lái)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是其實(shí)這個(gè)結(jié)論是不成立的。戰(zhàn)場(chǎng)中有知己知彼，百戰(zhàn)不殆的古語(yǔ)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，同樣也適用。產(chǎn)品或服務(wù)的用戶體驗(yàn)、專業(yè)性能以及相應(yīng)資金支持等一系列細(xì)節(jié)，都可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。舉個(gè)例子，滴滴程維通過阻止百度投資大黃蜂給自己爭(zhēng)取寶貴的時(shí)間，才有了目前的格局，雖然不是決定性的原因，但是也是不容小覷的一點(diǎn)。跑贏所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才是第一，第一才會(huì)有成功的可能性，否則只有失敗或者被收購(gòu)、整合的命運(yùn)。

成本控制不住，不賺錢

這個(gè)其實(shí)在我?guī)讉€(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中都出現(xiàn)了，創(chuàng)業(yè)公司希望把產(chǎn)品和服務(wù)都做的非常好，給用戶最后的體驗(yàn)和感受，但往往這些服務(wù)都是需要很高的成本來(lái)支撐的，比如我們之前給每一個(gè)陪練師傅提供一套定制的箱子、工服、有一天培訓(xùn)和服務(wù)的流程，但是真正發(fā)現(xiàn)其實(shí)成本確實(shí)較高，并且?guī)煾得刻於家ぷ?0多個(gè)小時(shí)，還有時(shí)間顧及這些么。舉另外一個(gè)例子，我們?yōu)橥赓u的小龍蝦設(shè)計(jì)了圓形的包裝盒子，并且還有4件套(圍嘴兒、牙簽、手套、濕巾)等等，但是成本同時(shí)也上去了，所以前期做的很多推廣活動(dòng)基本上是在賠錢。當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量都非常好的時(shí)候，盡管他有極強(qiáng)市場(chǎng)需求，但是一定要控制成本，不然回報(bào)率太低，不賺錢的創(chuàng)業(yè)我認(rèn)為就是耍流氓。

產(chǎn)品品質(zhì)控制跟不上

有一句話說的特別對(duì)：如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司已開始就不把產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)當(dāng)回事，結(jié)果必定是用戶不把它當(dāng)回事。我和好幾個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人聊天，得出了幾個(gè)結(jié)論：產(chǎn)品線上線，產(chǎn)品不行運(yùn)營(yíng)頂，或者是我們業(yè)務(wù)發(fā)展太快了，品質(zhì)控制跟不上節(jié)奏等等。其實(shí)做產(chǎn)品一定先維護(hù)好自己的種子客戶，也就是最初使用你產(chǎn)品的那些人，他們會(huì)給你最直接的產(chǎn)品感受。另外，目前產(chǎn)品層出不窮，你的產(chǎn)品質(zhì)量不行，我相信用戶第一次買了絕對(duì)不會(huì)有第二次，他身邊的人估計(jì)也不會(huì)成為付費(fèi)用戶，所以一定要跟上產(chǎn)品品控。

一直找不到商業(yè)模式

這是一件特別可怕的事情，在我看來(lái)沒有商業(yè)模式，也就是沒有盈利模式，如果一個(gè)項(xiàng)目大家都覺得不錯(cuò)，但是一直找不到盈利點(diǎn)，這個(gè)確實(shí)不是一般人敢玩的。創(chuàng)業(yè)光有很好的創(chuàng)意還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從開始就設(shè)想和規(guī)劃相應(yīng)的商業(yè)模式。即使現(xiàn)在沒有很好的商業(yè)模式，也必須盡快找到，不然這個(gè)公司一定會(huì)失敗。

專注產(chǎn)品，市場(chǎng)營(yíng)銷短板

因?yàn)檫@個(gè)原因失敗的項(xiàng)目，其實(shí)就是對(duì)于自己的產(chǎn)品過于自信了，或者說是團(tuán)隊(duì)中就缺少市場(chǎng)營(yíng)銷的人才，用戶的需求分析、用戶人群定位、針對(duì)目標(biāo)用戶群進(jìn)行精準(zhǔn)、科學(xué)營(yíng)銷，都是創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)的一項(xiàng)課程。針對(duì)這塊，我們之前也是也犯過一些錯(cuò)誤，目前的用戶群體的定位可大可小，陪練產(chǎn)品如何才能精準(zhǔn)的找到目標(biāo)用戶，并能讓他們快速的購(gòu)買，我們一開始把他定義為可以銷售的產(chǎn)品，最后發(fā)現(xiàn)他其實(shí)是一個(gè)用戶主動(dòng)型產(chǎn)品，只有通過引導(dǎo)和教育才能讓他在合適的時(shí)間點(diǎn)購(gòu)買。所以營(yíng)銷的側(cè)重點(diǎn)一定是教育和品牌。

用戶需求沒有聚焦

針對(duì)一款產(chǎn)品，用戶的需求其實(shí)有很多，并且有顯性的需求和隱性的需求，有剛性的需求也有非剛性需求，隨著團(tuán)隊(duì)大了，公司病也出來(lái)了，創(chuàng)業(yè)過程中的分心和紛爭(zhēng)也多了起來(lái)，基本上很難像一開始創(chuàng)業(yè)那會(huì)在聚焦用戶的需求。隨著無(wú)法聚焦真正的用戶需求，使用產(chǎn)品的用戶就會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)流失。當(dāng)產(chǎn)品失去了他存在的意義和價(jià)值的時(shí)候，他背后的團(tuán)隊(duì)也就沒有存在的必要性了。

產(chǎn)品推出時(shí)機(jī)不對(duì)

不知道大家還記不記得諾基亞，層級(jí)的手機(jī)巨頭，因?yàn)闆]有趕上市場(chǎng)環(huán)境的潮流，最后被遺棄在歷史的長(zhǎng)河中。其實(shí)對(duì)于每一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說，每一個(gè)新發(fā)布的產(chǎn)品都會(huì)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，過早或太遲推出一款新的產(chǎn)品/服務(wù)，都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。尤其是創(chuàng)業(yè)公司本來(lái)資金和資源都不多的情況下，對(duì)市場(chǎng)誤判的一個(gè)小小的舉動(dòng)，都會(huì)導(dǎo)致公司陷入僵局，最后失敗。比如在5年前推視頻直播肯定是不合適的，為什么，因?yàn)楫?dāng)時(shí)寬帶、流量各個(gè)方面都不允許這個(gè)產(chǎn)品的普及，但是現(xiàn)在在線直播應(yīng)用都已經(jīng)風(fēng)生水起了，這就是時(shí)勢(shì)造英雄。

做企業(yè)不聚焦

產(chǎn)品其實(shí)是一個(gè)企業(yè)最核心的東西，如果最后做出來(lái)的產(chǎn)品都是自己臆想出來(lái)的或著杜撰出來(lái)的，不斷改變創(chuàng)業(yè)愿景的構(gòu)想，今天想做團(tuán)購(gòu)、明天想做外賣，后天想做互聯(lián)網(wǎng)金融。我相信雖然這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)多處散花了，但是卻是失去了他們最核心的業(yè)務(wù)，對(duì)于大公司還能試一試，對(duì)于小的創(chuàng)業(yè)公司想都不要想，資金和資源有限的情況下，做好一件事就已經(jīng)很了不起了，這山望了那山高，基本上不會(huì)成功。

內(nèi)部出現(xiàn)問題

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)起哄、內(nèi)訌或者是出走，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和投資人鬧成僵局基本上這個(gè)公司沒有很大的操盤手助推，基本上算是廢了。核心團(tuán)隊(duì)一定要團(tuán)結(jié)，就如上面提到的“415”原則一樣，一開始找核心成員一定是興趣相投、志向一致，并且有統(tǒng)一的愿景。對(duì)于投資人來(lái)說，這塊的關(guān)系的維護(hù)、投資的種種問題，都是一個(gè)創(chuàng)始人需要解決的必修課。如果這些問題都解決不了，我會(huì)認(rèn)為這是創(chuàng)始人的問題，同樣也是這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的致命傷。

業(yè)務(wù)重心不明確

如果創(chuàng)業(yè)公司在某一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的重心，沒有自信審視安排又沒有足夠的數(shù)據(jù)支撐，創(chuàng)業(yè)公司會(huì)被帶到陰溝里。我想起了自己之前創(chuàng)業(yè)的一個(gè)例子，當(dāng)公司需要盈利的時(shí)候，錯(cuò)誤的將陪練定義為可以快速銷售的套餐，而之前沒有將陪練當(dāng)成銷售產(chǎn)品來(lái)賣過，一開始在安排上需要先明白這個(gè)產(chǎn)品的屬性，并且需要用什么方式來(lái)銷售，數(shù)據(jù)支撐很重要，沒有數(shù)據(jù)其實(shí)就沒有最真實(shí)的用戶反饋。

天時(shí)、地利、人和缺失

創(chuàng)業(yè)如果成功：天時(shí)、地利、人和一個(gè)都不能少。除了天時(shí)之外，創(chuàng)業(yè)公司還需要的就是地利，一些創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)方便于聚集通道人才，有助于迸發(fā)出新的創(chuàng)意，還能捕獲早期精準(zhǔn)細(xì)分的用戶。其實(shí)很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為了省錢，將公司放在偏遠(yuǎn)地區(qū)，最后發(fā)現(xiàn)想招一個(gè)合適的人都招不到。不管是美國(guó)的硅谷還是中國(guó)的中關(guān)村，最后能成為創(chuàng)業(yè)的聚集地確實(shí)有存在的原因，聚才才能聚財(cái)!

繞不過去的法律困擾

其實(shí)每個(gè)公司在成長(zhǎng)到一個(gè)大公司過程中，一定不會(huì)是一帆風(fēng)順的，各種法律糾紛和官司需要處理，尤其是科技公司，更是如此。我見過一個(gè)官司把一個(gè)幾百人的公司拖垮的例子，也見過因?yàn)榉蓡栴}導(dǎo)致公司最后只能轉(zhuǎn)行的例子。突如其來(lái)的法律問題，會(huì)讓創(chuàng)業(yè)公司陷入各種困境，導(dǎo)致商業(yè)模式突變甚至終結(jié)。滴滴算是一個(gè)很成功的例子，倒逼國(guó)家政策上進(jìn)行改革，但是有多少死在了政策沒放開的問題上。

不善于運(yùn)用人脈

人脈就是錢脈，不管是誰(shuí)認(rèn)識(shí)的人都會(huì)成為你所需要的人脈。有一個(gè)5級(jí)法則，如果你想認(rèn)識(shí)一個(gè)人，最多5個(gè)人你就能和這個(gè)人建立聯(lián)系。投資人的人脈、創(chuàng)業(yè)者的人脈，都是創(chuàng)業(yè)時(shí)可以利用的資源，如果沒有學(xué)會(huì)利用人脈的能力，這個(gè)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)很大的短板，如果用好了，可以讓創(chuàng)業(yè)事半功倍。

不愿意面對(duì)失誤

一些創(chuàng)業(yè)者個(gè)性倔強(qiáng)，讓他們主動(dòng)承認(rèn)失誤是一件非?？嚯y的事情，導(dǎo)致公司、員工和用戶都會(huì)失望。這個(gè)問題需要分角色來(lái)看待，對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)來(lái)說，這種個(gè)性不適合主導(dǎo)全局的重任，對(duì)于員工來(lái)說，這種員工不適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最怕的就是心不齊，人數(shù)本來(lái)就不多，最后還讓其他人不爽，這本身就有問題，所以創(chuàng)始人一定要保持初創(chuàng)公司的心態(tài)、企業(yè)文化等等。